• +46 31 3391992
  • info@kerab.se

Styrmetoder

Styrmetoder

Styrning av en verksamhet görs för att säkerställa dess konkurrenskraft / effektivitet, d v s se till att verksamheten ”till rätt målgrupper gör rätt produkter med rätt resurser” samt att ”rätt kvantiteter och rätt priser” gäller för produkter och resurser. Styrningen sker via beslut och genomförande.

Styrningen påverkar verksamhetens reala sida och / eller dess finansiella sida. Styrning av verksamhetens reala sida rör sak (se sidan En verksamhets reala sida – grundläggande sakområden) och / eller aktivitet (se sidan En verksamhets reala sida – arbetsuppgifter). Den finansiella sidan handlar om intäkter och / eller kostnader, (se sidan En verksamhets reala och finansiella sidor).

Exempel på styrning: ändra eller bevara målgruppsinriktning, försäljning, marknadsföring, produktmix, produktkvalitet, produktionsmetod, produktionsvolym, produktutveckling, resursmix, personalkompetens, maskinkapacitet, intäktsvolym eller kostnadsvolym.

Termer som ofta används för styrning av den reala sidan är verksamhetsstyrning och kvalitetsstyrning. Ett vanligt begrepp för styrningen av en verksamhets finansiella sida är ekonomistyrning.

 

Sammanfattande kravspecifikation för effektiv styrning

Innehållet i avsnitten styrformer och övrigt om styrning nedan kan sammanfattas med följande kravspecifikation för effektiv styrning.

 

Styrbesluten ges i rätt tid

  • Besluten fattas när behovet av dem är som störst. Inga onödiga skador eller missade chanser i verksamheten p g a för sen reaktion! (Avsnittet Övrigt om styrning: ‘Tidpunkt för styrbelut’.)

 

Styrbesluten har rätt innehåll

  • Besluten handlar om väsentligheter för konkurrenskraften/effektiviteten. Inga viktiga finansiella eller reala problem eller möjligheter som kommer bort i hanteringen! (Avsnittet Övrigt om styrning: ‘Beslutsstoff’.)
  • Operativa beslut tar även hänsyn till strategiska behov. Inga beslut med kort sikt som hämmar verksamhetens långsiktiga utveckling och anpassning till omvärldens förändringar! (Avsnittet Styrformer: ‘Strategisk styrning och operativ styrning’.)
  • Besluten är baserade på fakta, vilket i sin tur kräver rätt beslutsprocess. Inga beslut som fattas på onödigt lösa grunder! (Avsnittet Övrigt om styrning: ‘Framtagande av styrbeslut’.)
  • Besluten är konsekvensavstämda. Ingen tappad styrning genom beslut som måste ändras på grund av oförutsedda bieffekter! (Avsnittet Övrigt om styrning: ‘Mål-medelhierarkier för styrbeslut’.)
  • Rätt val mellan resultatstyrning och handlingsstyrning. Ingen onödig detaljstyrning av handlingssättet som passiviserar utföraren! Inga resultatkrav med oförutsedda bieffekter som leder till att beslutsfattaren underkänner resultatuppfyllelsen! (Avsnittet Styrformer: ‘handlingsstyrning eller resultatstyrning’.)

 

Styrbesluten är tydliga

  • Besluten är rätt formulerade. Inga otydligheter om beslutskraven: flöde eller ställning; nivå eller förändring! (Avsnittet Övrigt om styrning: ‘Mer om formulering av styrbeslut’.)
  • Besluten har definierad giltighetstid. Inga otydligheter huruvida beslut gäller eller är överspelade! (Avsnittet Övrigt om styrning: ‘Styrbesluts giltighetstid’.)
  • Besluten framförs på rätt sätt. Inget onödigt arbete med beslutsformulerandet! Inga beslut som glöms bort eller förvanskas p g a brister i det mänskliga minnet! (Avsnittet Övrigt om styrning: ‘Framförande av styrbeslut’.)

 

Styrbesluten förankras och genomförandet kontrolleras

  • Styrningen ‘följer linjen’ – varje styrnivå deltar och spelar sin roll. Inga förbigångna eller överkörda mellanchefer med åtföljande erfarenhetsförluster i beslutsunderlaget eller underminering av verksamhetens samlade styrkraft! (Avsnittet Övrigt om styrning: ‘Styrnivåer’.)
  • Acceptans för styrbesluten skapas. Ingen beslutsgenomförare som förvanskar beslutets syfte! (Avsnittet Övrigt om styrning: ‘Insäljning av styrbeslut’.)
  • Genomförandet kontrolleras. Inga missar i beslutsgenomförande som blir oupptäckta! (Avsnittet Övrigt om styrning: ‘Uppföljning av styrbeslut’.)

 

Styrformer

Strategisk styrning och operativ styrning

Strategisk styrning ägnas åt verksamhetens långsiktiga utveckling och anpassning till omvärldens förändringar. Den ligger till grund för den operativa styrningen och genomförs i denna. Operativ styrning ägnas åt vad som ska göras nu och i den närmaste framtiden. Ett mellanbegrepp är taktisk styrning. När det används avgränsas innebörden i operativ styrning till vad som ska göras nu, mycket konkret och detaljerat, medan taktisk styrning är vad som ska göras i den närmaste framtiden, lite mer allmänt och översiktligt. En budget är ett exempel på en taktisk styrning.

Den strategiska styrningen innebär ofta en genomgripande översyn av verksamheten eller någon del av denna. Resultatet av översynen blir en strategisk plan för verksamheten. Exempel på omvärldsförändringar som kan uppstå och som i så fall måste hanteras i den strategiska styrningen redovisas på sidan Den strategiska styrningens roll.

 

Handlingsstyrning eller resultatstyrning

Styrbeslut kan antingen avse metod eller resultat eller båda delarna.

Styrning av metod kallas handlings- eller metodstyrning. Den är det mest direkta styrsättet. Den kan antingen ske i positiv form genom programmering, i negativ form genom att hindra möjliga handlingar, eller som förhandsprövning av förslag till handlingar som den styrde själv tar fram. I den positiva formen framförs beslutet från givaren till mottagaren genom manualer, instruktioner, ordergivning etc. Mottagaren har strikt ansvar att följa programmet. I den negativa formen används exempelvis delat ansvar som kräver två signaturer, passerord eller portlås. Förhandsprövning av förslag till handlingar som den styrde själv tar fram är en form av handlingsstyrning som närmar sig resultatstyrning.

Fördelar med handlingsstyrning är att utförandet av handlingen blir välplanerat och effektivt samt att samordning med andra handlingar kan säkerställas. Det kan vara ett lämpligt styrsätt när sättet som handlingen utförs på är särskilt viktigt och/eller när den styrde inte klarar själv att välja rätt handlingar. Nackdelar med handlingsstyrning är att det hos givaren kräver detaljerad förhandskunskap om vilka handlingar som behövs samt att det hos mottagaren undertrycker kreativitet och motivation och skapar risk för passivitet – mottagaren ‘gör bara det som är tillsagt’. Den sistnämnda nackdelen kan undvikas med förhandsprövningsvarianten.

Styrning av resultat kallas, föga originellt, för resultatstyrning. I denna styrform nöjer sig beslutsgivaren med att bestämma resultatet och låter mottagaren bestämma medlen för att uppnå detta. Intraprenad är en synonym till resultatstyrning som används i kommuner.

Fördelar med resultatstyrning är att det befrämjar kreativitet och motivation hos mottagaren och att det inte kräver detaljerad förhandskunskap hos givaren om utförandet. Det sistnämnda förhållandet kan samtidigt vara en nackdel med detta styrsätt, av den art som avhandlas under rubriken ‘mål-medelhierarkier för styrbeslut’ ovan. Det finns risk att resultatbesluten inte är helt konsekvensavstämda målbeslut och att mottagarens val av medel får bieffekter som är oönskade för givaren. Styrsättet är lämpligt i situationer där mottagaren har kontroll över resultatuppfyllelsen och där något av följande två alternativ gäller. Alternativ 1 är att givaren klarar att i förväg precisera tydliga och avstämda krav. Alternativ 2 är att givaren inte klarar detta, att efterhandsprövning av resultatuppfyllelsen därför måste ske, men att denna efterhandsprövning inte är negativ för givaren eller mottagaren.

Effektiv operativ styrning innebär i de flesta verksamheter en blandning mellan handlings- och resultatstyrning.

 

Övrigt om styrning

Tidpunkt för styrbeslut

Styrbeslut kan komma för sent eller för tidigt. För sent innebär att skador har hunnit inträffa som inte hade varit nödvändiga eller att chanser har missats – säkerställandet av konkurrenskraften/effektiviteten har misslyckats. För tidiga beslut får svag effekt på grund av att de nödvändiga förutsättningarna saknas – påverkan på konkurrenskraften/effektiviteten uteblir.

För att styrbeslut ska komma rätt i tiden krävs kontinuerlig uppmärksamhet på styrkor och svagheter i verksamheten eller omgivningen samt på möjligheter och hot som kan bli framtida styrkor eller svagheter.

 

Beslutsstoff

Styrbeslut kan ägnas åt frågor som är mer eller mindre väsentliga för verksamheten. Att även mindre viktiga frågor behandlas är acceptabelt så länge som detta inte hindrar att huvudfrågorna står i fokus. Att frågor som är betydelsefulla för verksamheten kommer bort är inte godtagbart – säkerställandet av konkurrenskraften/effektiviteten har då misslyckats.

För att styrbeslut ska ägnas åt rätt frågor krävs uppmärksamhet på hela verksamheten, både dess reala och dess finansiella sida. På den reala sidan fordras observans på såväl sakområdena som aktivitetsområdena – och på alla delområden bland dessa. Med uppsikt över helheten kan de frågor prioriteras som är viktigast i nuet – ‘Framgångsfokusering’.

Styrmetoder som permanent begränsar synfältet till enbart vissa typer av frågor i verksamheten är riskfyllda.

 

Framtagande av styrbeslut

Styrbeslut växer fram i en process. Beslutsprocessens rätta längd och uppbyggnad beror på dels hur bråttom det är att komma till beslut, dels vilka av följande aktiviteter som behöver ingå för att beslutet ska ha rätt faktabas.

  • Utvärdering = kontroll av om tidigare beslut varit rätt tänkt(a) eller om man behöver tänka om. I utvärdering ingår ofta också att värdera förhållanden som inte varit föremål för beslut, men som ändå är av intresse för kommande beslut. (Jämför med begreppet Uppföljning – se avsnittet ‘Uppföljning av styrbeslut’ nedan.)
  • Erfarenhetsåterföring (i övrigt) från berörda chefer och medarbetare.
  • Utredningar eller överväganden av annat slag som behöver göras.

I en politiskt styrd verksamhet är det majoritetens politiska värderingar som avgör om verksamheten har tillräcklig konkurrenskraft / effektivitet (se ingressen ovan) eller ej. Det är därmed också de politiska värderingarna som bestämmer vilka typer av data om verksamheten som beslutsunderlaget ska bestå av.

 

Mål-medelhierarkier för styrbeslut

Beslut om en verksamhets finansiella sida, d v s om dess intäkter och / eller kostnader, kräver följdbeslut om verksamhetens reala sida, d v s beslut om sak och / eller aktivitet rörande marknad(er), produkt(er) och / eller resurser. Ett undantag från denna regel är rena prisjusteringsbeslut. På den reala sidan gäller för det första att beslut rörande marknad(er) eller produkt(er) kan vara direktverkande, men att de oftast kräver följdbeslut rörande resurser. För det andra gäller att beslut om sak nästan alltid måste följas av beslut om aktivitet.

De nödvändiga följdbesluten, medelbeslut till ett målbeslut, kan även ha andra effekter än de avsedda. Bieffekterna kan vara positiva eller negativa. De totala konsekvenserna av ett målbeslut vet man därför inte förrän man också satt sig in i medelbesluten – åtminstone skaffat sig en överblick över dessa.

Konsekvensavstämda alternativt ej konsekvensavstämda målbeslut. Vid avstämda målbeslut är de totala konsekvenserna kända. Vid ej avstämda målbeslut gäller inte detta. Genomförandet av de sistnämnda kan medföra oönskade effekter. Dessa kan vara så allvarliga att målbeslutet måste ändras. Beslutsfattaren har då tappat den styrning som det ursprungliga målbeslutet var tänkt att ge.

Önskemål alternativt krav. P g a risken för oönskade effekter har ej konsekvensavstämda målbeslut ställning som önskemål (villkorliga mål, börkrav) innan följdbesluten är utredda. Avstämda målbeslut kan redan från början formuleras som krav (ovillkorliga mål, skallkrav). Även direktverkande beslut, som inte kräver följdbeslut, kan framföras som krav.

 

Mer om formulering av styrbeslut

Utöver de redan nämnda alternativen finansiella – reala, marknad(er) – produkt(er) – resurser, sak – aktivitet, avstämda – ej avstämda samt önskemål – krav så kan formulerandet av styrbeslut även skilja sig åt på följande sätt.

I flödes– eller ställningstermer. Flöde = vad som sker under en tidsperiod. Ställning = beståndet vid en viss tidpunkt. Exempel på flödesbeslut: Minst 10 000 sålda enheter. Minst 10 000 vårddagar. Förädlingsvärdet per anställd ska uppgå till 400 tkr. Exempel på ställningsbeslut: Högst 100 producerade enheter får samtidigt vara osålda. Högst 5 vårdplatser får samtidigt vara obelagda. Soliditeten ska uppgå till minst 33% i nästa balansräkning.

I nivå– eller förändringstermer. Exempel på nivåbeslut: Samtliga exempel på flödes- och ställningsbeslut ovan. Exempel på förändringsbeslut: Försäljningen ska öka med 10%. Förädlingsvärdet per anställd ska öka med 20 tkr. Antalet samtidigt obelagda vårdplatser ska minska med i genomsnitt en plats. Soliditeten ska stärkas med 5 procentenheter.

Flödes- och nivåbeslut är i allmänhet tydligare än ställnings- och förändringsbeslut. I gengäld kan ställnings- och förändringsbeslut ha fördelen av att vara mer engagerande för mottagaren.

 

Styrbesluts giltighetstid

Styrbeslut kan ha olika varaktighet. De kan t ex gälla tills vidare, för bestämd tid, för bestämt projekt eller för särskild händelse. Om giltighetstiden inte är självklar är det viktigt att ange denna för att beslutet ska vara tydligt.

Likaså är det viktigt att klargöra när gamla beslut, som gäller tills vidare, upphör att gälla.

 

Framförande av styrbeslut

Styrbesluten kan framföras till mottagarna som skriftlig dokumentation eller som muntliga besked. I båda dessa fall kan framförandet stödjas av illustrationer. Exempel på de olika framförandesätten anges på sidan Olika sätt att framföra styrbeslut.

Skriftlig dokumentation har två fördelar jämfört med muntliga besked. För det första ger den identiskt lika information till alla mottagare. För det andra är den okänslig för brister i det mänskliga minnet – informationen i dokumentet är oförändrad och kan repeteras när minnet sviker. Nackdelar med skriftlig dokumentation är att den kräver mer resurser och tar längre tid att producera.

 

Styrnivåer

Ett styrbeslut har en givare och en eller flera mottagare. Mottagaren genomför beslutet, antingen själv om det rör en egen arbetsuppgift eller genom egna (mer detaljerade) styrbeslut ifall det handlar om arbetsuppgifter som utförs av andra. Givaren och mottagaren / mottagarna utgör en styrnivå. Verksamheter har ofta flera styrnivåer. Antalet nivåer bestäms av driftsorganisationens uppbyggnad (se sidan Olika former för uppbyggnad av driftsorganisation).

Exempel på styrnivåer för ett större företag: 1) Bolagsstämman visavi styrelsen, 2) styrelsen visavi VD, 3) VD visavi avdelningschefer, 4) avdelningschefer visavi enhetschefer, 5) enhetschefer visavi medarbetare.

Exempel på styrnivåer för en kommun: 1) Kommunfullmäktige (och kommunstyrelsen) visavi nämnd, 2) nämnden visavi förvaltningschefen, 3) förvaltningschefen visavi avdelningschefer, 4) avdelningschefer visavi enhetschefer, 5) enhetschefer visavi medarbetare.

Effektiv styrning kräver att styrningen ‘följer linjen’ i driftsorganisationens uppbyggnad, dvs att alla nivåer deltar och spelar sina respektive roller. I en verksamhet med många nivåer finns fara för att någon av dem ‘tappas bort’ vid framtagandet och / eller framförandet av beslut. Om så sker uppstår risker för beslutens kvalitet och / eller acceptans.

 

Insäljning av styrbeslut

Effektiv styrning kräver inte bara att besluten är bra och tydliga utan också att de når fram till mottagaren och blir accepterade av denne. Det kan krävas ett motivationsarbete innan mottagaren låter sig övertygas.

Självstyrning är en viktig med- eller motkraft vid genomförande av styrbeslut. Mottagaren av beslutet styrs även av egna drivkrafter i form av eget kunnande, egna inställningar/mentaliteter och egna verklighetsbilder av verksamheten. Styrbeslutet har att hävda sig gentemot dessa befintliga drivkrafter. Om det står i samklang med dem blir det genomfört med engagemang. Om det står i strid med dem finns två alternativ. Det ena är att mottagaren låter sig övertygas och anpassar de egna drivkrafterna till beslutet. Det andra är att mottagaren inte övertygas. Då sker genomförandet enbart av tvång och beslutets syfte blir mer eller mindre förvanskat av genomförarens egna drivkrafter.

Utveckling av medarbetares kunnande och inställning – se sidan Kompetens – är därför en viktig ledningsuppgift och kan vara en nyckelfråga för effektiv styrning.

 

Uppföljning av styrbeslut

Uppföljning = kontroll av att det som bestämts också blir gjort. I uppföljning ingår ofta också att mäta eller ta reda på förhållanden som inte varit föremål för beslut, men som dessutom är intressanta att veta. (Jämför med begreppet Utvärdering – se avsnittet ‘Framtagande av styrbeslut’ ovan).

Synpunkter på hur effektiv kommunal styrning av ekonomi, verksamhet och kvalitet uppnås är redovisade på sidan med samma rubrik.