• +46 31 3391992
  • info@kerab.se

Kommunal kvalitetsstyrning

Kommunal kvalitetsstyrning

Kravspecifikation för ett bra system för kommunal kvalitetsstyrning

  • Det är de utåtriktade tjänsterna, servicen till dem som verksamheten är till för, som ska sättas i fokus. Stödtjänster inom verksamheten, t ex styrnings- och ledningsarbete, personalutveckling och intern information, är indirekta kvalitetsfrågor. De är viktiga förutsättningar, men inte huvudfrågor.
  • Tyngdpunkten ska ligga ute på de olika arbetsställena, driftsenheterna. Dessa ska själva planera, genomföra och följa upp kvalitetsutvecklingen.
  • Uppdelningen på olika kvalitetsfaktorer och benämningarna av dessa ska innebära ett språk som personalen känner sig hemma i.
  • Det är driftsenheternas egna utmaningar som ska bestämma inriktningen på kvalitetsarbetet. Utmaningarna varierar mellan enheterna. De bestäms av servicemottagarnas behov samt av enhetens starka och svaga sidor. Att orka se egna svagheter är nyckeln till framgång.
  • Kommunala verksamheter är huvudsakligen skattefinansierade och har därmed i stort sett låsta intäkter under en budgetperiod. Höjd kvalitet kan inte finansieras med ökad försäljning. Kvalitetssystemet ska därför vara anpassat till att kostnadspåverkande kvalitetsegenskaper måste prioriteras sinsemellan. Systemet ska underlätta prioriteringarna.
  • Kvalitetsstyrningen ska inte vara någon fristående process, utan en naturlig del av verksamhets- och ekonomistyrningen på respektive driftsenhet. Kvalitetsambitionerna måste anpassas till det rådande ekonomiska utrymmet.
  • Kvalitetsstyrningen ska vara handlingsinriktad – den ska ge varje medarbetare och chef direkt vägledning för det egna arbetet och beteendet.
  • Arbetet ska ha rimlig omfattning. Det innebär i praktiken att det måste begränsas till sådant som det är särskilt viktigt för driftsenheten att se till att vara bra på. Det får inte vara mer krävande än att man orkar hålla på med det kontinuerligt. För ambitiösa och tidskrävande system tar död på sig själva.

 

Den utåtriktade kvaliteten kan sammanfattas med mottot ”att till rätt mottagare göra rätt saker på rätt sätt”

Rätt mottagare handlar om till vem verksamheten riktas. ”Rätt mottagare” innebär att man prioriterar de huvudmålgrupper och sidomålgrupper som har störst behov.

Rätt saker handlar om vad som görs, att man prioriterar de tjänster som är viktigast. Det innebär för det första att serviceutbudet får rätt sammansättning av huvudtjänster och sidotjänster, sortimentkvalitet, och för det andra att de enskilda tjänsterna i sortimentet får rätt kvalitetsegenskaper, tjänstekvalitet.

På rätt sätt handlar om hur saker utförs. Detta beror på kvaliteter hos den personal som utför tjänsterna, utförarkvalitet.

Exempel på sortimentkvalitet är vilka servicetjänster som det är möjligt eller inte möjligt att få hjälp med i kommunens sociala hemhjälp till äldre. Säg att städning ingår som en möjlig tjänst. Exempel på tjänstekvalitet är då hur ofta städningen utförs och om den omfattar hela bostaden eller en begränsad yta. Exempel på utförarkvalitet är hur städningen blir gjord och hur den som städar uppträder mot hjälptagaren.

Sortimentskvalitet, tjänstekvalitet och utförarkvalitet är i allmänhet kostnadspåverkande – ju högre kvalitet desto större kostnader. Men det finns också kostnadsoberoende kvaliteter, främst i form av utförarkvalitet. Det kostar t ex inte mer att ha serviceanda än att inte ha det. ”Rätt saker på rätt sätt” innebär att man prioriterar de kostnadspåverkande kvaliteter som är viktigast för mottagarna och därtill ser till att vara bra på kostnadsoberoende kvaliteter som är betydelsefulla för mottagarna.

 

Kvalitet från mottagarens utgångspunkt

Hittills har framgått att kvaliteter i tjänsteutbudet kan uppdelas efter sina källor (sortimentskvalitet, tjänstekvalitet och utförarkvalitet), dvs hur de uppstår hos givaren, samt efter om de är kostnadspåverkande eller kostnadsoberoende för givaren. Som praktiskt hjälpmedel för att identifiera de viktigaste kvaliteterna behöver man en annan uppdelning – kvalitet sett med mottagarens ögon. Sidan Kvalitet innehåller en generell bruttolista med en sådan uppdelning. När den listan tillämpas bör ordvalen i den anpassas till språkbruket i den berörda verksamheten.

 

För att kvaliteten också ska innebära effektivitet krävs att verksamheten bedrivs produktivt

Begreppet effektivitet har två sidor. Den ena är kvaliteten. Den andra är produktiviteten, förmågan att få mycket gjort med befintliga resurser. Ju mindre resurser en driftsenhet klarar sig med för att till rätt mottagare göra rätt saker på rätt sätt, desto effektivare är den. Kvalitetsmottot kan byggas ut till ett effektivitetsmotto med lydelsen ”att till rätt mottagare göra rätt saker på rätt sätt och med rätt resursanvändning”.

Kvalitet och produktivitet är inte konkurrerande intressen, utan samverkande. Produktivitet innebär att det blir mycket utrymme för kvalitet. Kvalitet innebär att man får ut mycket av produktivitet.

 

Effektivitetskultur

Kvalitets- och produktivitetskultur går oftast hand i hand. På arbetsplatser med en sådan kultur sätter personalen en ära i att både hålla hög kvalitet på servicen till mottagarna och att utföra den med en liten resursinsats. Följande beskrivning är representativ för driftsenheter med effektivitetskultur.

Enhetens personal strävar efter att ständigt förbättra sig. Man ser till att ha en fortlöpande uppföljning och utvärdering av vad man gör, är öppen för nya idéer och för att lära av andra. Man tillåter sig inte att arbeta som ett antal oberoende individualister, utan samverkar för att bli optimalt bra.

Enheten skaffar sig någon form av systematik för sin kvalitetsstyrning. Om det inte är på uppdrag av förvaltningsledningen så sker detta på eget initiativ. Enheten ser till att all personal är klar över vilka kvaliteter som ska prioriteras med de ekonomiska, personella och andra resurser som står till enhetens förfogande.

Det innebär att enheten gör en egen konkretisering av de kvalitetskrav som är mer eller mindre tydligt formulerade i författningar, kommunfullmäktigebeslut och i förvaltningsledningens uppdrag till driftenheten. Det innebär också att enheten följer upp och utvärderar sina egna kvalitetsföresatser.

 

Därtill demokratisk effektivitetskultur

Personalen i en kommunal driftsenhet bedriver en verksamhet som är politiskt styrd och som, bortsett från de fall där det handlar om kommunal affärsverksamhet, är helt eller huvudsakligen skattefinansierad. Deras uppdragsgivare, politikerna i nämnden, kan tvingas krympa det ekonomiska utrymmet för nästa uppdragsperiod. Det omvända kan också gälla, att det ekonomiska utrymmet kan vidgas. Demokratisk effektivitet innebär att personalen

  • för det första erkänner och respekterar att dessa villkor gäller för den verksamhet de arbetar i och
  • för det andra hjälper sina uppdragsgivare på ett professionellt sätt att göra rätt prioriteringar i båda dessa situationer.

Konkret handlar det om att ha en levande diskussion internt om hur verksamheten bör förändras ifall kostnaderna måste sänkas respektive ifall kostnaderna kan tillåtas öka. Att resonera om kostnadsminskningar i den verksamhet man själv är anställd i är inte lätt, men tillhör professionaliteten. I en förvaltning med demokratisk effektivitetskultur ingår det i de årliga budgetrutinerna att driftsenheterna internt diskuterar de lämpligaste kvalitets- och resursförändringarna vid sämre respektive bättre ekonomiska förutsättningar och redovisar dessa alternativ till uppdragsgivaren. En sådan diskussion har också det goda med sig att den ger perspektiv på dagens situation och underlättar kvalitetsstyrningen.

Om man följer de budgetrutiner som rekommenderas på sidan Kommunala budget- och planeringsrutiner bör driftsenhetens alternativbeskrivning ingå i den arbetsberättelse från det gångna året som enheten lämnar före januari månads utgång och som inleder budgetarbetet.

Om det förestående budgetarbetet ska innebära en mer genomgripande omprövning av verksamheternas kostnadsnivåer och innehåll – t ex förnyelsebudgetering enligt den metod som redovisas på sidan Kommunal förnyelsebudgetering – så kan driftsenheterna vara instruerade att beskriva fler alternativ än vanligt.

 

En dokumenterad arbetsplan är ett bra hjälpmedel

Systematik i kvalitetsstyrningen innebär i praktiken att man behöver skriva ner vad man bestämt. Annars blir risken stor att man så småningom, när tiden går, glömmer vissa saker eller får olika minnesbilder av vad man beslutat.

Ett bra stöd för driftenheten är därför att upprätta en arbetsplan för en framförliggande tidsperiod, t ex ett verksamhetsår. Arbetsplanen är ett ledningsverktyg för enhetens chef och den vänder sig i första hand till enhetens personal. Chefen är självfallet den person som i första hand driver arbetet med planen, men ju mer personalen är delaktig i detta desto större blir engagemanget för att uppfylla det som är bestämt. Det är bara om planen vinner gehör och ansvarskänsla hos personalen som den får riktig styrkraft.

Planen görs enkel! Den anger enhetens föresatser för innevarande verksamhetsår, dess särskilda utmaningar detta år. Antalet föresatser bör högst vara en handfull, snarare färre. Två-tre föresatser kan vara ett bra riktmärke första året som enheten tillämpar planen.

Planen kan ha följande grundstruktur, som upprepas för varje föresats.

  • ”Det här ska vi klara av.” Definierar föresatsens område (vad den gäller) och vad som ska uppnås (i termer som är mätbara, åtminstone genom subjektiva bedömningar).
  • ”Så här ska vi gå tillväga.” Definierar metodvalet (översiktligt) och ger en konkret arbetsbeskrivning (vad görs? hur? av vem? när / hur ofta / när klart?).
  • ”Så här ska vi följa upp och utvärdera tillvägagångssättet”. Beskriver metoderna för kontroll av att arbetsbeskrivningen följs respektive för prövning underhand om tillvägagångssättet ska behållas eller ändras (hur? när / hur ofta? när / hur ofta ompröva?).
  • ”Så här ska vi följa upp och utvärdera föresatsen”. Beskriver metoderna för mätning av uppnåelseresultaten respektive för prövning underhand om föresatsen ska behållas eller ändras (hur? när / hur ofta? när / hur ofta ompröva?).

Med dessa punkter som mall kan handlingsplanen för varje föresats formuleras kort och kärnfullt, på en A4-sida. Ändringar som beslutas vid utvärderingstillfällena förs in i handlingsplanen, som därmed successivt anpassas till vad man upptäcker och lär sig under året. De två sista punkterna trillar ofta mellan stolarna i vanlig självstyrning. Genom att definiera dessa metoder kopplar enheten ett bestämt grepp om sin hantering av föresatsen. Den blir inte bara något man pratar om vid ett eller ett par tillfällen och sedan glömmer bort.

Planen kraftsamlar på sådana saker som det är särskilt viktigt för personalen att gemensamt se till att vara bra på. Det medför att en hel del kvalitetsfrågor inte behandlas i den. Detta innebär inte att enheten struntar i dessa. Det betyder endast att det överlåts till det självstyrda ansvaret på enheten att se till att även de blir uppfyllda.

En andrahandsroll för arbetsplanen är att vara informationskälla för verksamhetens mottagare och för enhetens uppdragsgivare, d v s förvaltningsledningen och nämnden, om hur enheten arbetar med kvalitetsfrågorna. Detta är en viktig sidofunktion för arbetsplanen. I de budgetrutiner som rekommenderas på sidan Kommunala budget- och planeringsrutiner lämnar driftsenheten därför en arbetsplan till uppdragsgivaren i februari månad.